赋能

赋能

赋能 笔记

  • 赋能 这本书的优缺点:

优点:对赋能这个概念: 面对的问题,做出的思想改变,采取的实际行动,作者阐述十分详细.避免空谈是我现在看书最重要的指导原则.

缺点: 那就是在科学管理和体系思维这样两种不同的管理方式上,没有进行一个有效的总结.

我觉得是因为美军遇到的问题的复杂性促使他们改变.但并不是每一家公司都应该去效仿作者提倡的这种体系思维,尤其是刚开始扩展的公司.学习别人的经验,最怕的就是”拿来主义”.

面对的问题

  • 这本书的作者遇到的问题是: 面对打游击队的敌人有力使不出.

一场爆炸印发的反思: 如果我们是”优中之优”,那为什么这类袭击还会不断发生,甚至愈演愈烈?为什么在一群资源获取情况不如我们的敌人面前,我们会束手无策?为什么我们正在经历失败? 许多原则在20世纪把我们塑造成了有效率的部队,如今却统统被我们抛弃,因为21世纪的游戏和游戏规则已经完全改变.即便是工业时代最具效率的机构,面对这种复杂性也会感到困惑.而且我们发现,为了应对这种不确定性,组织必须不断地进行调整以便适应,这不以人的意志为转移,而且即便是大数据也无法缓解这种调整的迫切性,这会令我们感到十分失望(因为大数据本身是基于概率的,大概率之下一个人最有可能采取的行为.但他们面对的是一个又一个的突发意外,而且任意一个都会造成恐怖的破坏)

  • 但更深层次的问题我觉得是:
  1. 对敌人的困惑.

作者所处的不对培训出来的是精锐部队,对需要再短时间内进行精确打击的任务,他们可以表现得很好.这样的任务通常是能准确知道敌人是什么样的,所在的城市,应该进攻的方向.但现在,打击时间不知道,敌人可以到处迁移,甚至在虚拟在网络空间.而任意一个普通老百姓,都有可能演变成敌对分子的一部分.也就是说,敌人无处不在.面对这种情况,只能是”有力使不上劲”.

  1. 对战两边的约束不一样.

拿动物做类比的话,作者所处的部队就是一只大象,力量强大,一脚下去估计哪个哺乳动物能受得了.但敌人,就是一群蚂蚁,他们分散,只接受到了一个简单的命令:扰乱敌人,破坏敌人. 大象踩不死成堆的蚂蚁,也不知道往哪里踩.同时蚂蚁也杀不死大象,但可以把它烦透.

  1. 破坏永远都比建设要来的简单.

我认为可以从本书学到的经验:

科学管理是有效的,体系思维也是有效的.有能力分清两者的使用场景,并有意识引导企业行进,这是本书能给我带来的最大收获.

  • 要是有一天你需要管理超过两万人的企业,我们不必自己去摸索可行的解决方案, 作者在这本书上提到的体系思维已经被验证过是可行的方法之一.

  • 也要意识到,你周围的很多有经验的管理人员(通常年纪也大),他们还是倾向于科学管理这一套.要能够理解.因为他们所处的时代提倡的就是这一套,而且资料也最为详细.

这跟使用开源框架是一个道理,我们通常不会尝试技术最新的,而是最稳定的版本,社区支持最多的.因为出问题的时候可以以最少的投入快速解决问题.

  • 关键在于你要意识到你的团队现在处于什么样的状态,你希望你的团队以后变成什么样的?

  • 不要盲目的使用体系思维,当你的团队不是由最优秀的人组成,一群浑浑噩噩的笨蛋你授权给他们就是相当于让他们把事情搞砸.作者这本书有一个最大最大的前提,那就是他所在的部队,里面的人已经是百里挑一的精英,十分优秀.以前用了不合适的方法管理,稍微指导,他们就能很快适应并输出最大功率.问问你自己的团队,能这样么?

我发现的有趣细节:

军方材料泄密: 里面有个小细节,维基解密当时收到了一个士兵大量的关于战争的资料.外界质疑为啥一个普通士兵可以获取到这么多机密文件.书中作者说了,不是保密系统做的差,是因为面对分散,网状的敌人,传统作战方式已经不适用,他所说的赋能,是让即便一个士兵也可以知道整个系统的信息.敌人异常强大,问题异常困难,他相信每个人都有能力发挥功效,即便有副作用,但这是必须的改变.

执行上,要依靠技术的改变,而不是指望在流程上 书中有一个细节,为了让大家能知道对方在做什么,他们一开始靠的就是广播, 接着是尽可能开放的管理权限. 有趣的地方在于,你可以留意一下,当问题发生的时候,人们的第一反应.例如重要的文件,大家能想到的就是加入权限控制,但又要一定程度公开,所以有引入审核流程.然后引入的是更复杂的流程.引入一个新的东西不难,但最大的成本往往是以后的维护上,而这个是暂时看不到的. 书中那种干脆全部广播,第一次读到,很简单,很暴力,但震撼.

再唠叨一会,2018年滴滴顺风车-乐清事件. 整个案件也有一个细节:客服的反应.那个接到投诉的客服,一般是个外包,没有啥决定权,必须领导审批,有事反正甩锅给上层.况且就是一个小外包的工作,被辞退了也不心疼.这些导致了客服大部分情况是选择无作为.要是他能理解他背后可能的代价,事情可能会不一样.大部分人其实不邪恶但也不善良.利己吧.很多的恶我认为只是在信息不对称的情况作出的,我现在还是相信这一点

对比阅读

科学管理原理: 我们面对的问题,其实还是complicated,远达不到作者面临的那种 chaos, 所以这书强烈推荐.

乌合之众 VS 群体的智慧: 会不会是,在精英文化到群众智慧的的演变中,其实就是两种思想的对撞: 从乌合之众到群体的智慧

下面是书摘

应对不确定性:从意识到问题到确定解决问题的方向

我们最大的挑战并非来自敌人,而是来自全新的环境,

我们曾经成功地执行过规模小,如同外科手术般精确的军事行动;不过我们还从没有奉命去指挥一场看不到尽头的战争. 9月 30日污水处理厂的悲剧让我们郁闷地意识到,尽管我们有着优良的传统,精良的装备和坚定的责任心,但事态还是正在脱离我们的掌控.

为什么要改变?

我们还倾向于把失败归结于敌人的强大,而不是回过头来看看现有流程是否存在问题.以前被证明有效的流程,我们会第一反应觉得现在沿用起来应该也不会有问题,却不去想这些流程到底还有没有效.如果按部就班地做了以前做过的事情,我们就很少会收到责备.不过成功的标准不应该是觉得舒服或者避开责备.

思想的根源或许是出现在以前一直有效的科学管理体系上.

彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话:”效率就是把事情做对,有效就是做正确的事.” 如果你有充分的洞察力,确信”正确的事”就在前方,那么效率也就是水到渠成的结果.然而在一个意想不到的旋涡里,效率和有效之间的联系是断裂的.特遣部队曾经建立的体系在”把事情做对”方面是很棒的,但在”做正确的事”方面显得太不灵活.

科学管理是由Frederick Winslow Taylor提出,一种被认为能有效提高企业效率的管理模式,但是否有效却不一定.

Taylor 当初的理念:技术能力与组织运转方式之间产生了不匹配,通过严格的还原性优化,标准化,能够将技术潜力极大地发挥出来,成为实际的生产力.Taylor的哲学,也就是把凭直觉做事的人换掉,代之以一群分散的,通过还原性方式能够发挥最大效率的人.还原式是指: 简化式的管理方式,将复杂问题拆解成一个个简单问题,并让各个团队,个人分别去完成的管理方式.

这种思想导致的一个结果就是:英雄主义的诞生

“英雄式领袖”对我们拥有很大的吸引力,他们拥有许多我们所期待的领导特质,比如智慧和勇气.现在,那些严格按照还原论建立起来的,如同机械巨兽般运转的组织已经是濒危物种了.我们期待领导者无所不知,但同时我们也很清楚,由于技术和人脑的限制,我们的这种期待完全是不现实的.首席执行官,政治家以及官僚们如今都拥有前所未有的海量数据,任何事情只要一发生,他们就能窥探到个中的全部奥秘.先前我们说过,在这种情况下,这些信息会形成一种诱惑,让领导者觉得他们能够在chaos的情况下预测到接下来会发生什么.但现在我们所处的环境是瞬息万变的,各种因素互相纠缠,我们所不知道的事情的演化速度远超我们所知道的事情.事实上,优秀的领导人能够采取技术和管理手段(比如共享意识和赋能)来驾驭整个组织,因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要,只不过他们的作用与传统的”英雄式领袖”相比已经是天差地别.受过教育的人或许会觉得自己曾经至少能够对某个特定研究领域的相关知识十分精通,但如今的信息爆炸使得任何人如果有这种看法都显得十分可笑.

如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任,哪怕这个领导者天赋再高,能力再强也是如此,向下层赋能已经不可避免.

英雄主义看起来很美,也很能满足人的控制欲.但这种控制欲一旦膨胀起来,受伤的还是整体.

简单说来,只要领导者能够看到事态的发展情况,他们总是会试图对其进行控制,这一点也是很好理解的,下放权力总是迫不得已的选择.我们可以说,”佩里原则”是否适用,要看领导者视野的受限程度.与Taylor生活在同一时代的亨利·法约尔列举了”管理的五个功能”,分别是”规划,组织,指挥,协调和控制”.只要你有更多的信息,后三个功能就很容易操作,这样就形成了一个循环:设法搜集,集中更多的信息,从而能够越来越有效地对组织下达指令.而工人们的功能就是让这个循环运转得更流畅,以及等待下一个命令.这些都使得权力能够集中,而权力集中是符合高层领导者习惯的.

但作者所处的环境已经发生变化,从complicated到chaos. 在计算机,complicated 的问题我们可以在能承受的资源(时间,使用的机器数量) 分解问题,解决问题.但chaos是在现实条件下无法穷举

chaos 和complicated 是两回事.complicated的事物或许有多个部分,这些部分以比较简单的方式彼此连接,彼此相依:一个齿轮转动了,其他齿轮也会转动,以此类推.比如内燃机的运行,即使令人困惑,但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件.最终, 当设备的一个部分被激活或者改变时,你能够比较确定地预测接下来会发生什么.… 而在一个chaos的系统中, , 唯一的已知就是未知. 小事情也有可能没有任何影响或者无法产生大的影响,因此实际上也不可能知道最终的结局如何.

在伊拉克,我们用对付”复杂”问题的办法来解决”chaos”的问题.在几十年的时间里,我们高效地执行我们的线性方法,执行速度比外部环境的变化还快,于是我们觉得自己所做的事情与其他组织所做的不同.事实上,我们和其他组织一样地官僚化了.只不过在执行层面,我们更高效而已…数据或许使得突尼斯当局能够判断,在自焚的那天,布亚齐兹最有可能做什么,但数据绝对无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚,以及他的自焚所导致的后果.如果你试图追踪 100个, 1000个或 10000个布亚齐兹,那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为,这样一来,你根据”日常结果”所设计的计划将变得毫无用处.而且由于互联的,chaos的非线性环境所导致的意想不到的旋涡,只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为,其影响或许就会呈几何级数地扩大.

那些曾经确保可靠性的指挥链如今在束缚我们的步伐;那些部门的划分和安全许可制度曾经确保我们的数据能够安全,如今却在阻止体系内的互相交流,而这种交流是与灵活的敌人作战时所必需的;那些曾经让我们保持戒备状态的内部竞争性文化,如今却在使我们难以运转;那些曾经能够阻止意外发生的规定和限制,如今却在扼杀我们的创造性.

最终作者所在的团队得出的结论是:

很快我们的白色书写板上就出现了一行评论:”要想击败网状组织,就必须使用另一个网状组织.” 于是,我们开始进行全面的转型.

在一个chaos的世界里,干扰是不可避免的,能否具有这种吸收冲击波的能力正变得越来越重要.面对冲击迅速纠正的能力, … 韧性思维的相对面是傲慢思维,即试图对万物进行预测.它的基础是一种谦卑的意愿:”要清楚哪些是我们所不知道的”,”要预料到哪些是我们所无法预料的”

具体的做法:化繁为简和建立信息共享机制

  1. 突破”深井”,建立关系

“我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员,只需要每一个人去了解其他团队中的某个人,这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时,或者想到那些在华盛顿特区工作的情报人员时,脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象,而是一张友善的面容.我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动,这是不可能的,就好像任何一个人都不可能与 7000个人保持终身的友谊;我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动,从而让他们明白自己的行动有可能引发”蝴蝶效应”.这样,这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性,这有利于这支团队去达成战略上的成功,而非战术上的成功.时间很紧,风险很高.

我们所需要的关系,并不是一种简单的利益交换,而要比这深刻得多.如果我们能够和兄弟单位之间构建起这样一种联系,则有朝一日在一个特别紧急的时刻,一方或许就能够告诉另一方:”这次相信我.”然后把事情办成功.

  1. 广播信息,把我们能知道的东西都分享出去.

这里聚焦于组织为了使信息共享做出的努力.

我们已经提到,想要进行有效的预测已经越来越困难,在很多情况下甚至是不可能的.假装我们能够清楚地预见哪些信息会与谁相关,并且以这个前提为基础继续运作,完全是一种骄傲自大的表现.这会让我们自我感觉很安全,但其实使我们更危险.要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作,就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的.每个人为了确保自己的计划能够见效,都必须能够看到整个体系的全貌.

我们的想法是,信息分享得越广泛,其价值就越高,其所能激发出的力量也就越强大.一个人只要能够恰当地获得授权,就能够融合进一张更大的网络,并且反过来对我们的工作有所助益.

这么做的风险也确实存在.原本属于顶级机密的视频电话会议如今却开放给这么多人,这使我们面临潜在的信息泄露的危险.毕竟,我们讨论的这些信息,之所以机密是有一定理由的.同样,将我们成功与失败的信息不加筛选地广而告之,有可能被断章取义,被部分人有意或无意地抽取背景信息进行误读.不过我没兴趣,也没时间将地狱般的场景描绘成百花盛开的天堂.所有想用官僚主义的那一套朝我们开火的人可以找到各种借口,不过我们对这种战斗毫无兴趣.

  1. 在这个过程中遇到的有趣的”定律”:
  • 蚁后的迷思:每只蚂蚁以个体而论是没有这个智力去设计一个地下王国的–每只蚂蚁拥有 25万个脑细胞,每个人拥有 1亿个脑细胞.地下蚂蚁王国的组织架构是无数蚂蚁个体依靠本能行动聚合而成的:挖掘,觅食,收集垃圾,蚂蚁做这些动作都是通过原始的沟通方式进行–每只蚂蚁能够识别出其他蚂蚁留下的信息所代表的意思…问题的关键不在于资源的多少,而是整合资源的方式–用互信和目标将所有人团结在一起. — Emergence

  • 150人定律:一个人所能信任的其他人的人数不会超过 150人.一些特质使得小团队在获得足够的调整适应力后变得强悍,而这些特质又使得它与自己所处的总体架构格格不入.随着团队的扩张,团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加,而且是几何级数地增加.” — 异类

  • 布鲁克定律: 当项目进度落后于计划时,增加人手的做法通常是无效的.他认为:”这就好像为了快点生出一个孩子,分配 10个女子去各怀一个月的孕…一个软件的生产已经延迟,如果此时加派人力,则整个项目进度只会更加拖延.— 高效团队

  • 囚徒困境: 一个组织内部如果具有透明性,并且拥有有效的沟通机制,就能产生意想不到的突出效果.即便是大集团单位也是如此.而”囚徒困境”理论将显示,在一个巨大组织中,看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的.击败”囚徒困境”: 如果他们只知道自己可以做哪些选择,这些选择给自己所带来的命运又是什么,则他们中的每一个人都会选择背叛同伴.只有当同时知道同伴所面临的风险,他们才能了解自己的所作所为从全局来说意味着什么.而我们改变物理空间的布局,举办作战情报简报会议这样的论坛,追求信息分享方面的透明度,其目的正在于此.

成功有效的例子:阿波罗项目

为了把一个人送上月球,”阿波罗项目” 最终要雇用 2万个承包商, 200所大学,它们分布在 80个国家,雇员超过 30万人,项目的总投资为 190亿美元;而旧的管理模式根本无法把各种发明和发现进行如此规模的整合. 14就如同斯蒂芬· B.约翰逊在<阿波罗的秘密>( The Secret of Apollo)中所写的那样:”从研究到发明,成千上万的细节要注意.将成千上万的零部件恰当地整合,建造起来已经不是什么学术问题了,而是一个组织问题.” 15美国航空航天局必须摒弃”有必要的话会告诉你”这样的教条,将信息进行大范围的传播,从而将所有的小团队串联在一起.

一开始,这些人的合作就是跟一堆屎一样糟糕.

在这栋办公楼里工作的人都独来独往,秉持自上而下等级森严的理念,秉持”你只需知道你有必要知道的事情”的理念,秉持还原论计划的理念.这些人的实际工作状态,就好像他们都分散在全球各地一样.

美国航空航天局某些创意听上去简单得让人不可思议:拿掉眼罩,让人们互相交谈.基本的理念只是要我们忘却对于效率的狂热追求,但这执行起来却需要持久的坚持:确保每个人都一直能获得最新的信息,大家在整个工作过程中要对全局有所认识,这需要每个人付出责任心和时间.

我们需要真正的合作,透明度和互信,而不是停留在理论上的,把所有人安排到同一间屋子里只不过是个开始.但如果我们想要的是发自肺腑的,团队式的互信,我们的工作还要做得更深入.和囚徒们一样,我们各团队间的联系越强韧,则我们的合作越有可能提高到符合要求的水平.我们刚刚开始培育共享意识时,我们还没有认识到克服文化上的障碍会这么难.当我们的兄弟单位来到你的办公桌旁时,他们都已经有了几十年的历史,并且有自己独特的看待问题的视野.在他们看来,在他们自己的视野之外发生的任何事情都与自己无关.情报机构想的是通过人力情报资源或技术搜集手段,建立一张网络来了解实际的情况;外交机构想的是建立一套长期稳定的机制;反恐部队想的则是”夜复一夜”地在战场上解决掉实时看到的问题.所有这些机构看待问题的视野都有其价值,但都无法单独获得整体的成功.因此仅仅抽象地告诉它们全局情况是不够的.

成功有效的例子:特拉法加海战

特拉法加海战

纳尔逊曾经告诉他手下的指挥官:”把战舰贴上去,和敌人并排.”在这种情况下,船长通常做出的事情大体总是正确的,但他能这样做有一个前提:在此之前,纳尔逊已经花了几十年时间培养麾下舰队军官的个人素质,让他们有自行决断的能力,如果这些人没有对于整支舰队和战场局势的整体理解能力,那么纳尔逊在特拉法加的做法可能会导致灾难.这就是纳尔逊舰队中的共享意识.也正是因为这个因素,纳尔逊麾下的舰长们在一片混乱中,能够很好地进行赋能,最终大获全胜.

赋能:我们到底赋予出去了什么?

大量申请批准的文件堆到了我的案头,而处理这些文书的时间,我本来可以用来解决一些真正的问题.我开始意识到,在日常情况下,我的批准并不能带来巨大的价值,因此我更改了流程.我告诉整个司令部里的所有人,在做出类似空袭这样的决策时,我的思维过程是怎样的,然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定.任何人可以做出决定,而我都是最终的负责人

我们之所以要进行”去中心化”,是因为我们相信,在今天寻求有 70%把握的问题解决方案的效果更佳,而为了有 90%的把握,把事情拖到明天,这样做的效果更差.事实上,把问题在今天解决,你有 90%的胜算;把事情拖到明天解决,你就只有 70%的胜算了

于是这里出现了一条经验法则:”只要不是邪恶的,只要不是违法的,只要这件事对实现我们的目标有利”,那你就去做吧!很快,我发现我最经常询问我麾下部队的一句话就是”你们需要什么”,我们不断地”去中心化”,直到”去中心化”到了让我们不舒服的地步,也就是在我们即将陷入不稳定边缘时,最佳平衡点也就找到了.

因此我们的员工手册十分简单.我们也只有一个规定.我们的唯一规定:任何情况下,请做出最合适的判断.

后话

悲观的我最后说一句: 赋能是难以持续的,因为它是反人性的,我们的控制欲,不安全感都试图让我们死死控制那宝贵的信息.或许赋能智只能是机器来.当然这并不是意味着我们会被机器控制,是我们能利用机器来达成一种共识,一个局部上的共识,或者是一个大部分人的共识

任何情况下,请做出最合适的判断